Ser bom líder? Só com a tecnologia certa

Sem surpresas, o mais recente relatório Tech Vision, da Accenture, evidencia um espírito de liderança centrada na tecnologia e que permite maior flexibilidade, rapidez, capacidade de adaptação reforçada e a utilização das capacidades nativas da cloud como dinamizadoras dessa transformação digital.

Num momento em que a gestão do capital humano – Human Capital Management – está na ordem do dia e as empresas ativam todos os mecanismos para superar os efeitos de uma pandemia que ainda está para ficar, é importante perceber como é que as empresas podem dar resposta aos desafios, quais os erros que não deveriam voltar a ser repetidos e as melhores soluções que poderão facilitar todo o processo.

Pedro Neves é professor e investigador da Nova School of Business & Economics, em Portugal, e tem dedicado grande parte do seu tempo às questões de liderança, tanto nas suas aulas – com destaque para a Formação de Executivos – como na publicação de livros e artigos da especialidade.

Ele irá dizer-nos qual a melhor forma deste novo líder se adaptar ao novo contexto e os erros do passado que não devemos repetir.

 

Quais as principais alterações que se verificaram nas empresas, nos últimos dois anos?

A mais óbvia prende-se com o uso de novas tecnologias e com a invasão tecnológica no nosso espaço de trabalho e no nosso espaço pessoal. Começo por aqui porque creio que aquilo que se passa não é meramente um avanço técnico, não é apenas mais um instrumento para utilizarmos em prol de melhores práticas de gestão, mas algo que veio mudar, em grande medida, o paradigma.

Isto transporta-nos para um segundo aspeto que gostaria de salientar: nos últimos dois anos temos verificado uma necessidade cada vez maior de saber lidar com a flexibilidade. Ou seja, durante muitos anos havia bastantes princípios gerais de gestão que se aplicavam, ainda que de forma lata, a todo o tipo de organizações. Agora verificamos que dentro de cada organização já não existe uma prática que sirva as necessidades de toda a gente.

 

Nesse caso, quais os grandes desafios que têm de enfrentar?

Essa é uma das grandes perguntas que nos é feita: como é que eu consigo gerir a minha equipa à distância? Até porque, para além disso, as expectativas de cada pessoa são completamente diferentes: se uns querem que eu ligue várias vezes ao dia para ir acompanhando o trabalho, outros sentem que isso é uma invasão do espaço e querem um regime completamente diferente.

Estas diferenças entre pessoas já existiam no contexto de trabalho anteriormente, mas creio que esta nossa necessidade de fazer tudo à distância, e por ser algo completamente novo, nos trouxe alguma insegurança em relação ao que funciona e que deve ser feito.

 

Será que a pandemia trouxe a tão falada disrupção e a necessidade de termos de viver num mundo diferente, de um dia para o outro?

Sim. É interessante porque estes eventos severos aquilo que fazem é obrigar-nos a acelerar planos que já existiam há muito tempo, mas cuja implementação é difícil. Regressamos à questão da flexibilidade: se há uns anos atrás perguntasse a qualquer gestor se para a sua equipa seria bom as pessoas estarem a trabalhar a partir de casa, dir-lhe-ia rapidamente que não.

Era assumido que tinham de estar no escritório. A cultura cria-se no escritório com as pessoas a falarem umas com as outras, a interagir, comunicar, celebrar em conjunto, etc. Todos sabíamos que o digital iria ter um papel importante, mas íamos empurrando com a barriga. Se em alguns setores, como o setor tecnológico, essa mudança já se verificava há bastante tempo, agora o que fez foi obrigar a grande generalidade das empresas a repensar este fenómeno que já estava nas nossas bocas há muito tempo… a questão é que passos difíceis de dar.

Como não há uma obrigatoriedade, existem outras prioridades. De repente, surge a crise e tivemos de fazer aquilo que nunca tínhamos feito antes. Houve perguntas que nunca tínhamos feito antes, mas que já não dava para fugir delas. A disrupção entra muito neste sentido: o modelo de funcionamento da sociedade, de um dia para o outro, alterou-se de tal forma que não tivemos alternativa.

 

A sociedade alterou-se, é um facto. E as pessoas?

Diria que do ponto de vista da natureza humana nós não nos alterámos. A natureza do problema mudou mas aquilo que move as pessoas não. Portanto, os grandes desafios continuam a ser os mesmos: como é que eu crio uma cultura positiva para as pessoas?

Como é que eu aumento os níveis do, tão falado hoje em dia, engagement? É possível criar uma cultura forte e coesa à distância? Como é que mantenho as pessoas focadas no trabalho, sabendo que estão numa reunião e com o filho de quatro anos mesmo ao lado?

Há aqui uma questão muito interessante do ponto de vista da liderança e que tem de ver com o flow do trabalho: há alturas em que é impossível cumprir deadlines, e isto significa que trabalhar já não é como era há dois anos atrás, é um outro fenómeno, obriga-nos a agilizar as nossas vidas de forma diferente e a questionar aquilo que se passa à nossa volta: o que é que estou a fazer? E porque é que estou a fazer? Quais são as minhas prioridades?

O software de gestão tem um papel fundamental, pelo apoio que dá à parte mais técnica. Este facto, numa PME, pode precisamente libertar mais gestores, de forma a poderem dedicar mais tempo às pessoas.”

 

Estamos cada vez mais dependentes da tecnologia, já ninguém duvida…

Temos escrito bastante sobre o tecno-stress e a invasão tecnológica. De repente, começámos a ter cada vez mais o computador ligado, o tablet ao lado, e eventualmente o telemóvel para ir comunicando com os colegas via Whatsapp, por exemplo. A tecnologia tem um peso e um papel tremendo em comparação com aquilo que acontecia anteriormente.

 

Acredita que, por parte das empresas, pode existir uma resistência à mudança?

A resistência é um tema muito importante e difícil de lidar porque a abordagem mais fácil à resistência é precisamente colocar o ónus da responsabilidade no resistente.

Há uma literatura relativamente recente, com cerca de dez anos, que chama a atenção para a necessidade de olharmos para a resistência com outros olhos. É dizer que: “Eu resisto porque não estou a perceber aquilo que querem fazer. Onde é que está o benefício da mudança, qual é a lógica?”

Mas este pode ser um processo complicado. Imagine, houve a pandemia, as empresas tiveram de reagir de um momento para o outro, não há tempo para discutir, a comunicação muitas vezes falha. Ora, se a comunicação falha e eu não percebo a razão pela qual me estão a obrigar a fazer um conjunto de coisas, a tendência natural é dizer “eu não sei se quero isto”.

Sim, existem dificuldades para superar a resistência à mudança, mas elas estão em primeiro lugar na empresa, porque recai sobre as lideranças a capacidade de conseguir explicá-la. E assim conseguimos perceber que este fenómeno é muito mais complexo do que poderia imaginar-se. Se reparar, o termo resistente só é negativo na literatura de gestão. Se estiver a ver um filme qualquer isso não acontece. No fundo, é importante olhar para a resistência como feedback: se alguém não está a alinhar com a minha mensagem, a pergunta que devo fazer é “mas o que é que está a falhar”?

Isto não é uma questão de bons e maus, acima de tudo é uma questão de nos fazermos entender e de estarmos preocupados em criar uma mensagem que toda a gente, independentemente do seu posicionamento na organização, compreenda. Hoje sabemos que a resistência comportamental vem, acima de tudo, do contexto. A maneira como se abordam as questões tem peso e faz toda a diferença.

 

Um gestor de uma pequena empresa e de uma grande empresa têm perfis diferentes. Concorda?

Há vários ângulos a analisar, mas o primeiro e mais óbvio remete logo para a complexidade das operações que é substancialmente diferente num caso e noutro.

Se fizermos uma análise na perspetiva da gestão de pessoas, que tem mais que ver com a minha área, há uma diferença interessante que eu acho que coloca das empresas mais pequenas em vantagem que é, pelo facto de terem uma dimensão mais reduzida, todos os temas que falei anteriormente – criação de cultura, melhoria de engagement, por exemplo – propicia uma capacidade diferente para conseguir dar uma atenção mais personalizada aos membros da minha equipa e da minha empresa, compreender o que se passa à sua volta.

Também é mais fácil para este tipo de empresa lidar com a flexibilidade, fazer os ajustamentos necessários, dar respostas mais imediatas.

 

Há fatores que podem facilitar este foco?

O software de gestão tem aqui um papel fundamental, pelo apoio que dá à parte mais técnica. Este facto, numa PME, pode precisamente libertar mais as pessoas com cargos de gestão de forma a poderem dedicar mais tempo às pessoas.

Estas empresas têm-se mostrado mais capazes de manter a cultura positiva, de manter as pessoas focadas e com esperança. Pode parecer uma palavra forte mas é uma palavra importante, a ideia de luz ao fundo do túnel. Aguentamos as medidas necessárias enquanto sonhamos com o momento em que encontraremos o famoso “novo normal”.

 

A formação é importante?

A expressão “aprendizagem ao longo da vida” tornou-se, há uns anos, parte do léxico comum na gestão. Também neste aspeto, aquilo que a pandemia fez foi acelerar esta chamada de atenção: “Cuidado porque aquilo que aprenderam nos anos 90 já não se aplica hoje na mesma medida.” Temos sentido muito isso.

Os gestores e as empresas procuram-nos e pedem-nos programas a diferentes níveis, conscientes de que para mudar e reduzir de forma eficaz a resistência à mudança, tem de haver um alinhamento organizacional vertical.

Ou seja, não pode existir apenas a ideia de que estamos todos no mesmo barco, porque rapidamente as pessoas olham à volta e percebem que uns estão em cacilheiros outros no Titanic. É preciso mais, temos de passar à acção, as pessoas têm de ser confrontar com estas dificuldades.

 

A ideia que temos de liderança também é hoje diferente?

Muda a noção de que o líder é alguém que sabe tudo e que nos vem passar uma visão em que todos temos de alinhar porque ele é que sabe para: estamos todos a aprender.

 

E como é que podemos descrever este o novo líder?

Claramente é um líder que, em primeiro lugar, sabe tirar partido da flexibilidade. Depois, sabe avaliar as oportunidades de desenvolvimento para os membros da sua equipa e no momento certo ir dando oportunidades de crescimento às pessoas, mais do que ter apenas aquele plano estratégico de a cada X anos vamos fazer uma atualização do plano de formação.

Há um elemento de agilidade que hoje é fundamental para o novo líder, sempre com uma perspetiva de longo prazo: aquilo que ajuda as pessoas a lidarem com os desafios colocados é esta noção de que, um dia, a situação irá ficar melhor, e que esta é a pessoa indicada para nos levar até lá.

 

A ideia de controlo também é hoje diferente. Concorda?

Sim, essa foi uma das requalificações que foram quase obrigatórias. Atenção: a teoria da formulação de objetivos está cá antes dos anos 60, não é nova. (Risos) De repente, aquilo que o evento nos disse, foi: “não dá mais para trabalhar das 9h00 às 17h00”. Por isso, fomos forçados a olhar para a métrica dos objetivos, complementada pela flexibilidade que já falámos e para o diálogo. A capacidade de diálogo é uma competência chave para os líderes na atualidade.

Mais do que uma tendência, é uma evidência: não há liderança sem tecnologia. É preciso que a digitalização das empresas se converta no aumento de canais digitais integrados permitindo, por um lado, aliviar a carga administrativa através de um self-service do colaborador; e por outro, fazer análises detalhadas que facilitam uma tomada de decisão do gestor, de forma mais rápida, precisa e eficaz.

 

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